原文标题：《the surprising science behind how to elevate your meetings - steven rogelberg》

嘉宾：Steve

编者按：以刚刚落幕的 Token2049 为背景，引发对如何提升会议的有效性的探讨，尤其是在会议内容往往显得冗余的情况下。希望真正优秀的会议议程以待解决的问题形式呈现，以增强参与者的目的感和投入感。同时，强调与会者应与讨论主题相关，避免因参与者过多而影响效率。良好的会议氛围离不开领导者的积极引导，他们需要关注团队动态，促进不同观点的交流与碰撞。此外，定期的一对一会议也是提升员工参与感和留任率的重要手段，尤其是在经理能够倾听并理解员工需求的情况下。总的来说，提升会议质量应关注其主要目的、结构设计、参与者选择和反馈机制，以确保每次会议都能带来实质性的价值。

核心讨论问题归纳总结:

会议的必要性与成功会议的关键会议频率和议程设置管理者心态与参会人员会议时效与反馈总结会议形式以及一对一会议的重要性指导与反馈的关系

会议的必要性与目标

主持人：现在会议的数量真的很多吗？在美国，每天可能有超过一亿次会议，其中一些很成功，而另一些则不尽如人意。我们今天就来探讨如何改善会议。Steve，你来到奥斯陆是为了这次会议吗？

Steve：没错，这是我一直想参与的会议。

主持人：你是如何对会议产生兴趣的？

Steve：其实我也说不清楚，只是因为每天都被会议填满，却总觉得没有任何成就感，这让我很沮丧。这种感觉是否在无数工作的人中普遍存在？答案是肯定的，满是会议的日子让人精疲力竭。

主持人：成功会议的关键是什么？

Steve：成功的会议有几个关键因素，首先是目标明确，研究表明最优秀的会议主持人都有一个共同点，那就是将自己视为他人时间的管理者。当你这样思考时，会在会议的选择、设计、引导和结束上都变得更加有意图。我们在与重要利益相关者会议时，通常会保持这种管理意识，但在与团队或同事开会时，往往会放松这个标准。我们会讨论如何在具体选择上体现这种目标意识。

会议频率与形式

主持人：那么什么时候应该召开会议？

Steve：会议应该在有明确目的，需要互动和参与的情况下召开。

主持人：那我们是否应该定期安排会议，比如每周一？

Steve：如果有充分理由可以这样安排，但不应该仅仅出于习惯而开会。我们应该更谨慎，确保只在绝对必要时安排会议。

主持人：那什么时候该发邮件呢？

Steve：有些邮件其实可以转变为会议，而有些会议则可以用邮件替代，关键在于内容是否需要互动。如果内容需要参与，会议就是一个理想的形式。让我们讨论一个技术方法，这与会议议程息息相关。大家都知道制定议程的重要性，而我想提出一个替代方法，帮助大家判断何时该开会，何时不该开会。

与其将议程列为讨论话题，不如将其视为待解答的问题。通过将议程框定为问题，你需要停下来认真思考：我为什么要召开这次会议？

这样一来，你就更清楚谁是会议的关键参与者，因为他们与这些问题密切相关。同时，这也让你能更好地判断会议是否成功——如果问题得到了回答，那么会议就是有效的。如果你想不出任何问题，那么可能就不需要召开会议。

会议参会人，规模，时间，总结全流程完善

主持人：什么是管理者心态？

Steve：这意味着你在邀请人们参加会议时，尊重他们的时间。当你拥有这种管理者心态时，就会更加用心地做出选择，确保这段会议时间的投资是有价值的，让人们觉得这不是一种消耗，而是一种收获。

主持人：谁应该参加会议？

Steve：参加会议的人应该是那些能够回答重要问题的人。在疫情期间，我们为了不让任何人感到被排斥，往往随意邀请许多人参加。这种扩大会议规模的欲望源于三个因素：第一，出于好意，想要让每个人都参与；第二，懒惰，随便占用别人的日历；第三，不安，尤其是在远程工作的背景下，领导者缺乏管理信心，于是通过增加会议人数来表达管理的存在感。

主持人：那理想的会议规模是多少？

Steve：取决于想要达成的互动效果，如果真的希望创造互动，超过 8 个人就很困难，主持人必须具备很强的引导能力。

主持人：会议应该持续多久呢？

Steve：应该尽量控制在必要的时间内，但会议时间往往会被填满。这就是帕金森定律，工作会扩展到所分配的时间。如果会议定在 60 分钟，就会用满 60 分钟。然而，我们可以利用这个原理。如果把会议时间缩短到 25 分钟，实际上也能完成任务。研究显示，如果你在确定的会议时间上减少大约 5 分钟，反而会创造出积极的压力，增强专注力，团队表现会更好。

主持人：对于未能出席的人，记录会议内容是否有帮助？

Steve：是的，记录会议内容有助于那些缺席的人感到没关系。

主持人：如何让会议变得有效和有吸引力？

Steve：这始于议程的设定和目标意识，以问题为导向的议程会吸引参与者的注意。科学研究表明，会议主持人的情绪是会议氛围的最佳预测指标。如果主持人心情低落，这种情绪会影响整个会议的参与感和对新想法的开放性。因此，会议必须以良好的开端开始。

主持人要意识到自己是会议的东道主，他们需要欢迎参与者、进行介绍、表达感谢，并帮助大家从之前的状态中切换到会议中来。例如：我还没听到你的意见，戈恩，你对此有什么看法？或者：桑迪，我知道你在做类似的工作，能分享一下吗？这样主持人可以鼓励不同的观点碰撞，并在会议结束时推动总结。

主持人：你提到会议中冲突的重要性。我们曾邀请皮克斯创始人艾德·卡特莫尔，他提到史蒂夫·乔布斯。他曾解雇两名董事会成员，因为他们在会议中从不与他意见相左。他说，如果你不提出异议，就没有为公司做出贡献。那如何营造一个让人们愿意表达不同意见的环境呢？

Steve：我们当然希望在会议中出现冲突，但应该是思想上的冲突，而不是人格上的冲突。要创造这种思想冲突的文化，首先，领导者需要明确表达他们的期望，会议进行时，要鼓励这种思维碰撞。此外，沉默也是创造冲突的一种有效方式。如果小组在没有声音的情况下互动，比如大家共同在一个文档中打字，脑风暴的效果会更好。这样，每个人可以同时贡献想法，而不受首位发言者的影响，从而得到更多不同的意见。

主持人：如何才能成为一个好的倾听者？

Steve：倾听有多个组成部分，倾听的关键在于关心对方所说的内容。因此，积极倾听就是要真正参与到对方的话语中，努力理解他们所说的内容。比如可以使用帮我理解一下或请多说一些等表述，都是为了更好地与对方互动。

主持人：应该多长时间进行一次一对一会议？

Steve：我们每天都有一对一的交流，但我想谈的是不同的东西。我写的这本书叫《很高兴我们相遇：一对一会议的艺术与科学》。在这个上下文中，一对一会议是由经理与直接下属之间进行的，而不是为经理准备的。这是一个让员工表达他们思想和想法的专门空间，经理只需对员工的内容做出反应。研究表明，经理定期进行这种一对一会议时，关注员工的挑战、思想、关切和机会，员工的参与度会更高，顶尖人才也更容易留住。

我们从两个方面进行了调查。首先，询问人们与经理进行一对一会议的频率偏好，绝大多数人选择每周一次。然后，我们观察了频率与工作参与度之间的关系，发现每周或每两周进行一对一会议的效果最佳。每月一次的会议往往导致关系缺乏连续性，讨论变得陈旧且零散。

主持人：经理应该和多少人进行一对一会议？

Steve：经理应该与每位直接下属进行一对一会议。理想情况下，直接下属不超过十个。这些会议的时间长度并不重要，关键在于规律性，每周 20 分钟的高质量会议效果与每小时的会议相同。作为经理，如果你觉得没有时间进行一对一会议，那么你将失去最优秀的人才。

主持人：如果一对一会议如此重要，为什么人们还会犹豫去进行？

Steve：因为每个人都忙于时间管理，常常想着哪些会议可以不举办。我的书的一个替代标题是绝不能用邮件代替的会议，因为一对一会议确实是如此。

主持人：能谈谈一对一这类会议及其重要性吗？

Steve：一对一会议是指两个参与者之间的深入讨论，它们对于建立信任、解决问题以及推动个人发展至关重要。这样的会议能够促进更直接的交流，让双方更好地理解彼此的需求与挑战。通常情况下，最高层的人员在会议上发言最多，但他们并没有真正把握会议的动态。领导者越高层，越容易沉浸在自己的发言中，认为这很棒。他们觉得越多人发言，会议的体验就越好。因此，他们在会议结束时可能会觉得很成功，但其他与会者却未必有同样的感受。

主持人：指导在这其中起到什么作用？

Steve：指导与一对一会议的概念完美契合，好的导师通常没有个人议程，而是与被指导者进行真正的互动。这些一对一会议为提供指导和辅导提供了机会，但员工是开启这个过程的人。如果员工提到一个具体问题，经理可以提供解决方案，而导师则会询问你觉得如何解决这个问题？

主持人：在你看来，内部导师和外部导师哪个更好？

Steve：这取决于具体角色以及员工在组织中的新旧程度。一般来说，对于一些高级职位，内部导师能够提供更多相关的信息，而外部导师可能在特定情况下更为合适。

主持人：如何结束一次会议？

Steve：虽然会议会结束，但往往没有一个明确的结尾。最佳的会议应该在结束前五分钟或三分钟时停下来，进行总结，明确我们已经讨论了这些内容。

不一样的会议形式

主持人：在我们的基金会，我们会对会议进行评分，会议结束后会有一个排行榜。这是个好主意吗？

Steve：很好，但数据的使用需要更细致。正如我之前提到的，领导者往往认为自己比其他人更擅长主持会议，这导致了认知上的盲点。当他们认为会议运作良好时，通常不愿意进行改变，因此反馈和数据就显得尤为重要，可以帮助提升意识。

主持人：我们是否应该站着开会？

Steve：有时候可以，但并不总是如此。研究表明，站着开会一般需要的时间少一半，且结果质量相似。但如果会议很长，没人会愿意一直站着。领导会议时，有很多选择，比如保持安静、让与会者站着，或者在小组讨论前先进行配对讨论。例如，15 分钟的快速会议可以选择站立形式，但如果是八小时的退修会议，站立显然不是最佳选择。

主持人：线上会议与面对面会议有什么不同？

Steve：在疫情前，虚拟会议的评价普遍较低，人们更偏爱面对面交流。但随着时间推移，人们对虚拟会议的适应性提高，效果也逐渐上升。现在，虚拟会议的效果和面对面会议基本持平。

有趣的是，虚拟会议在某些方面更具潜力。因为虚拟会议本质上是民主的，每个人都是平等的，没有主桌效应。此外，在线聊天可以有效地带入更多声音，匿名投票和共识快速达成的插件也使得讨论更加高效，减少了被强势声音影响的可能。因此，虚拟会议有很多优点，甚至在某些方面优于面对面会议。

主持人：你对多任务处理有什么看法？

Steve：人们通常在会议上进行多任务时，实际上是在做他们的工作。这种行为可能损害会议效果，但对组织却是有益的。可以说，多任务处理是糟糕会议的症状。

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